2011/4/18  23:57

流れ者とプロパー  日常生活

おととしの6月、俺が働いていた編プロの約半分の人員(俺を含む)が、今の会社のスタートメンバーになった。

今の会社は、その編プロのメインクライアントだった会社が100%出資して、新たに設立した子会社である。

メンバー構成としては、クライアントサイドからきた人員と我々編プロからきた人員がほぼ半分ずつ。

設立当初は「グループ会社として一丸となって」とか、「それぞれの社風を尊重しつつ、新しいものを創りあげる」とか、そんな美辞麗句が踊っていたもんだった。

が、そろそろ設立2周年を迎えようというこの時期、不協和音はMAXレベルに到達している。

原因は「出身母体にもとづく待遇の格差」。

まぁ、合併やら吸収やらでできた会社にはつきものの問題だ。

現状、編プロ出身者は、本当に「社内下請け(便利屋)」としてしか扱われておらず、給与待遇も編プロ時代のまんま。

親会社の初任給よりも少ない給料で働いている30〜40代がゴロゴロしているといういびつな構造。

また、この2年弱の間、親会社からきたメンバーは4月とか10月とかいう時期になると、年功序列で順調に昇進している。

一方、編プロ出身者は誰一人として昇進していない。

親会社出身の、若く、実務経験の少ない人間が、編プロ出身のベテランにとんちんかんな指示を出し、現場がめちゃくちゃになってゆく…。

当然のごとく、人心はバラバラ。

俺の場合、自分が直接担当している仕事のことで悩むのはOKなんだけれど、「組織のあり方」とか「給与や昇進のシステム」に関することに悩まされるのは、本当に消耗する。

部署のメンバーからの突き上げ的な動きもあって、俺ひとりの「どうだっていいや」では、到底済まされない状況。

親会社の連中も「そこらへん、みなまで言わすな」と思ってるだろうね。

社会の暗黙の了解ってやつで。

あ〜、明日は雨だっていうし、行くの面倒くせぇや…(ちなみに今日は休みました)。

合併企業のモチベーション管理―組織文化の繭をどう打破するか
合併企業のモチベーション管理―組織文化の繭をどう打破するか
0




※投稿されたコメントは管理人の承認後反映されます。

コメントを書く


名前
メールアドレス
コメント本文(1000文字まで)
URL




teacup.ブログ “AutoPage”
AutoPage最新お知らせ